La transformación no surge de acumular iniciativas, sino de integrarlas dentro de un sistema común que aprende
Muchas soluciones y una transformación pendiente
Desde la recuperación democrática, los poderes judiciales de América Latina, y de Argentina en particular, impulsaron numerosas iniciativas para responder a problemas que ya resultaban evidentes: la lentitud, el atraso, la congestión y una imagen ciudadana deteriorada.
Una de las primeras respuestas fue la reforma de los códigos procesales. Además de modificar aspectos jurídicos, muchas de esas reformas buscaron reducir plazos, eliminar trámites innecesarios e incorporar instancias orales. Posteriormente, frente al crecimiento de la demanda, se crearon nuevos juzgados y oficinas de apoyo, se dividieron fueros y aparecieron órganos especializados. Esa etapa amplió la cobertura del servicio de Justicia.
La incorporación de las computadoras personales, a comienzos de la década de 1990, abrió otra expectativa. Reemplazar la máquina de escribir por una computadora prometía agilizar tareas y aumentar la capacidad de trabajo. Luego llegaron las redes internas, los sistemas informáticos de gestión, la digitalización de los expedientes, internet, la automatización y, más recientemente, la inteligencia artificial.
A esas iniciativas se sumaron el planeamiento estratégico, la Gestión de la Calidad, la oralidad, las metodologías ágiles, la capacitación, el desarrollo del liderazgo y las políticas de bienestar laboral. Cada propuesta respondió a necesidades reales y produjo aportes importantes. Se agilizaron tareas, se modernizaron procedimientos, se desarrollaron nuevas capacidades y se atendieron problemas que durante mucho tiempo habían permanecido postergados.
Sin embargo, muchos de esos resultados fueron parciales, quedaron limitados a determinadas experiencias o resultaron difíciles de sostener. No siempre alcanzaron el impacto esperado sobre el funcionamiento general ni consiguieron reducir de manera perdurable los tiempos de respuesta. Como sostuve en mi libro Calidad en la Gestión Judicial, reconocer esa distancia entre los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos es indispensable para comprender el problema.
El problema no está en las herramientas
Esta conclusión no significa que las soluciones hayan sido equivocadas. Tampoco desconoce la vocación, la capacidad o las buenas intenciones de quienes las promovieron. Muchas de esas herramientas demostraron su utilidad dentro y fuera del ámbito judicial.
El problema aparece cuando esperamos que alguna de ellas se convierta en la gran solución capaz de transformar por sí sola un sistema tan complejo como la Justicia. También aparece cuando varias iniciativas se desarrollan simultáneamente, pero continúan funcionando de manera separada.
Una solución no está aislada solamente cuando se aplica sola. También lo está cuando se ejecuta junto con muchas otras, pero sin compartir un diagnóstico, un propósito, una comprensión del proceso ni un sistema común de aprendizaje y evaluación.
Un Poder Judicial puede tener al mismo tiempo un plan estratégico, un programa de digitalización, capacitaciones en liderazgo, políticas de bienestar y proyectos de inteligencia artificial. Si cada iniciativa posee sus propios responsables, objetivos, indicadores y prioridades, sin relacionarse con el proceso real de trabajo, no existe una transformación integrada. Existen varios esfuerzos valiosos que conviven dentro de la misma organización.
Incluso pueden producirse contradicciones. Mientras una política procura reducir la sobrecarga, determinados indicadores premian la cantidad. Mientras una capacitación propone nuevas formas de trabajo, los procedimientos y las decisiones cotidianas obligan a mantener las anteriores. Mientras la tecnología agiliza una tarea, el expediente continúa detenido en otra etapa del proceso.
Abraham Kaplan llamó ley del instrumento a la tendencia de formular los problemas según las herramientas que tenemos disponibles. Abraham Maslow popularizó después la imagen del martillo y el clavo. En la Justicia ocurre algo parecido: si partimos de una herramienta previamente elegida, corremos el riesgo de interpretar todos los problemas de modo que esa herramienta parezca ser la respuesta.
El conocimiento que todavía no vemos
Antes de seleccionar una solución necesitamos comprender el sistema sobre el cual pretendemos intervenir. Allí aparece una dificultad particular del trabajo judicial.
Los códigos, reglamentos y resoluciones describen principalmente lo que debería ocurrir. Establecen actos, responsabilidades, plazos y garantías. Sin embargo, no muestran por completo cómo se realiza el trabajo cotidiano, dónde se forman las esperas, qué tareas se repiten, qué información se pierde ni cómo se resuelven las excepciones.
Ese conocimiento está distribuido dentro de la organización. Se encuentra en los criterios del juez, en la experiencia de funcionarios y empleados, en las decisiones que se toman todos los días y en las soluciones prácticas que permiten que el trabajo avance. Quienes integran un juzgado se enfrentan diariamente con sus dificultades y las resuelven mediante conocimiento, iniciativa, intuición y, muchas veces, una dedicación que supera lo razonable.
Pero conocer una parte del trabajo no equivale a comprender el sistema completo. Gran parte de ese conocimiento permanece implícito: las personas saben qué hacen y cómo resuelven determinadas situaciones, aunque no siempre puedan explicar el proceso total, las relaciones entre sus etapas o las causas que producen los problemas.
Por eso, un diseño elaborado exclusivamente desde afuera puede ser jurídicamente correcto y técnicamente atractivo, pero desconocer aspectos decisivos del funcionamiento real. El especialista externo aporta conocimientos valiosos. La dificultad comienza cuando su perspectiva sustituye, en lugar de integrar, el conocimiento de quienes realizan el trabajo.
El primer paso de una transformación consiste, entonces, en hacer visible ese conocimiento disperso, representarlo, compartirlo y convertirlo en una comprensión común del sistema.
Integrar para transformar
La alternativa no consiste en abandonar las soluciones anteriores ni en buscar una nueva herramienta que las reemplace. Consiste en reconocer qué puede aportar cada una y determinar cuáles necesita realmente cada organización.
La transformación no surge de acumular soluciones, sino de integrarlas dentro de un sistema común que aprende. Esto significa que las iniciativas deben partir de una comprensión compartida del trabajo, contribuir a un propósito común y evaluar sus resultados sobre el funcionamiento del sistema completo.
Integrar supone conectar las iniciativas existentes, ordenarlas alrededor de los procesos y comprobar qué aportan al resultado global. También exige reconocer que no todas las organizaciones necesitan las mismas herramientas ni deben aplicarlas de la misma manera. La selección depende de los problemas, las personas, los recursos y las condiciones de cada realidad.
La Gestión de la Calidad como marco integrador
La Gestión de la Calidad y la Mejora Continua pueden cumplir ese papel integrador. No constituyen una solución única ni compiten con la tecnología, el planeamiento, la capacitación, el bienestar o el liderazgo. Su valor consiste en brindar una manera ordenada de comprender el sistema, identificar necesidades, seleccionar herramientas, probar cambios, medir resultados y aprender de la experiencia.
La Gestión de la Calidad ofrece el marco de integración. La Mejora Continua mantiene en movimiento el aprendizaje. Juntas pueden actuar como catalizadoras de las demás iniciativas, tanto de las ya ensayadas como de las que aparecerán en el futuro.
Este enfoque obliga a comenzar por los procesos reales y por las personas que los realizan. Uno de los principios centrales de la calidad es la participación de las personas. En este caso no hablamos de personas en abstracto, sino de magistrados, funcionarios y empleados que poseen una parte del conocimiento necesario para transformar el trabajo judicial.
La participación no significa que cualquier opinión se convierta automáticamente en una solución. Significa crear las condiciones para que el conocimiento de la organización pueda expresarse, contrastarse, organizarse y utilizarse en el diseño de las mejoras.
El liderazgo que la integración necesita
Nada de esto ocurre espontáneamente. Las herramientas no se integran por sí mismas y las personas no convierten automáticamente su experiencia en conocimiento compartido. Hace falta un liderazgo capaz de construir propósitos comunes, promover la participación, conectar iniciativas y sostener el aprendizaje más allá del entusiasmo inicial.
Ese liderazgo no se limita a impartir instrucciones ni a respaldar formalmente un proyecto. Debe ayudar a que la organización observe su trabajo sin buscar culpables, permita revisar prácticas arraigadas y mantenga la continuidad cuando aparezcan las primeras dificultades. Qué características necesita ese liderazgo y cómo puede desarrollarse dentro de la Justicia merecen un análisis específico.
Una Justicia capaz de aprender
Tal vez la Justicia no necesite encontrar una nueva solución definitiva. Tal vez necesite desarrollar la capacidad de comprenderse, integrar los recursos disponibles y mejorar continuamente a partir de su propia experiencia.
El verdadero avance no consiste solamente en resolver un problema determinado. Consiste en que la organización aprenda a reconocer sus problemas, construir respuestas y evaluar los resultados sin depender permanentemente de una solución externa.
La pregunta ya no es cuántas iniciativas existen dentro de una organización, sino si esas iniciativas trabajan como partes de un sistema común o solamente conviven bajo el mismo techo.
¿Qué iniciativas conviven hoy en tu organización? ¿Trabajan como partes de un sistema común o avanzan cada una por separado?
Si querés, podemos conversarlo en los comentarios.
Porque una Justicia que aprende no espera la próxima gran solución. Desarrolla la capacidad de construir, integrar y mejorar sus propias respuestas.
