Cómo llegué a la Justicia

No ingresé al Poder Judicial porque hubiera planificado desarrollar allí mi carrera profesional. Llegué como llegan muchas personas a lugares que después terminan modificando profundamente sus vidas: buscando una oportunidad de trabajo.

Pensaba quedarme poco tiempo. Sin embargo, permanecí veintidós años.

Durante ese recorrido fui descubriendo una organización integrada por personas inteligentes, comprometidas y con una verdadera vocación de servicio. También conocí personas agotadas, trabajando muchas más horas de las razonables, llevando expedientes a sus casas y resignando parte de su vida personal sin conseguir que el atraso desapareciera.

Cuanto mayor era su compromiso, mayor parecía ser el precio que pagaban.

Durante mucho tiempo se consideró que la respuesta consistía en trabajar más, aumentar la exigencia o pedir un nuevo esfuerzo. Mi formación en Gestión de la Calidad me permitió comenzar a mirar el problema desde otra perspectiva:

Muchas veces, el problema no es la falta de esfuerzo de las personas, sino la forma en que está organizado el trabajo.

Aprender desde la experiencia 

En los últimos años de mi carrera estuve al frente del Departamento de Gestión de Calidad Judicial y Desarrollo Humano. Desde allí trabajé con equipos interdisciplinarios y acompañé procesos de mejora en distintas áreas judiciales.

Una de las experiencias más importantes tuvo lugar en tres juzgados laborales donde las causas podían demorar entre seis y doce años. Muchas de las personas que trabajaban allí cumplían jornadas de hasta catorce horas y, a pesar de ese enorme esfuerzo, el atraso y la congestión continuaban creciendo.

El trabajo comenzó observando los procesos reales, escuchando a quienes los realizaban y haciendo visible el conocimiento que esas personas habían construido a lo largo de los años.

No llegamos con una solución prefabricada. Analizamos juntos cómo se hacía el trabajo, dónde se producían las demoras, qué dificultades se repetían y qué cambios podían realizarse.

Los plazos se redujeron significativamente. Muchas causas comenzaron a resolverse en menos de dos años y las más complejas en alrededor de tres. Al mismo tiempo, las personas pudieron recuperar una jornada laboral normal.

Aquella experiencia confirmó algo que desde entonces orienta mi manera de pensar:

El conocimiento relevante para la transformación ya existe en el sistema, distribuido entre las personas que lo hacen funcionar cada día.

Ese conocimiento puede permanecer oculto, fragmentado o naturalizado. Puede ocurrir que las personas sepan resolver su parte del trabajo, pero que nunca hayan tenido la oportunidad de observar juntas el proceso completo.

Por eso, la transformación no consiste solamente en llevar nuevas herramientas a una organización. Consiste también en crear las condiciones para que ese conocimiento pueda expresarse, organizarse, enriquecerse y convertirse en capacidad de mejora.

Otra manera de entender la transformación 

A lo largo de los años, la Justicia incorporó reformas procesales, tecnología, digitalización, capacitación, planeamiento estratégico, Gestión de la Calidad, políticas de bienestar y, más recientemente, inteligencia artificial.

Todas esas iniciativas pueden aportar valor. El problema aparece cuando esperamos que alguna de ellas transforme por sí sola un sistema tan complejo o cuando varias se aplican simultáneamente, pero continúan funcionando de manera separada.

No creo en soluciones universales ni en expertos capaces de diseñar desde afuera una respuesta completa para cualquier juzgado.

Cada organización posee personas, experiencias, procesos, recursos, dificultades y una cultura propia. El conocimiento externo puede aportar perspectivas, métodos y herramientas. Pero necesita integrarse con el conocimiento de quienes viven diariamente esa realidad.

La Gestión de la Calidad y la Mejora Continua ofrecen un marco para producir esa integración: comprender el sistema, escuchar a las personas, observar los procesos, seleccionar las herramientas necesarias, probar mejoras, comprobar sus resultados y aprender de la experiencia.

La tecnología puede potenciar la transformación. La inteligencia artificial puede ampliar enormemente nuestras capacidades. Pero ninguna herramienta puede sustituir el conocimiento que todavía permanece implícito dentro del sistema ni la participación de las personas que deberán sostener los cambios.